有关企业与智业的合作，近年来始终是相当的热门。尽管这种合作有的很成功，有的很失败，也有的温温吞吞，谈不上成功，也谈不上失败。但就总体而言，不管是企业界还是智业界，对这种合作的热情和兴趣，应该说还是有增无减的。这其实很容易理解，因为中国历来就有这种合作的传统。比如历史上所谓“幕主”与“幕僚”的关系，就有着类似于现代企业与智业的某种相同的合作关系与合作性质。

何谓“幕僚”？最早的历史至少可以追溯到汉代。汉代的统帅或将军们出征，有权自行招聘、选任作为左右手的文职部属，以帮助处理军政事务。而由于战场上的办公场所当时一般都是帐篷或者帷幕，将军和所聘用的部属一般都在这样的帐篷和帷幕之内，所以将军或统帅们就称之为“幕主”，所聘用的左右手部属们则称之为“幕僚”。幕僚的职能很广，种类繁多，有相当于“军师”、“参谋”一类的，有相当于“副官”、“助理”一类的，也有相当于“秘书”、“文书”一类的。“幕僚”的概念原本主要与军事有关，其作用和职责就是为当官的提建议、做咨询、处理文书档案。后来就几乎延伸到所有的官员和政府机构，甚至演变成一种专门的职业，形成一个专门围绕于各类官员的以“幕僚”著称的职业群落。所以幕僚和他们所服务的官员的关系一般都比较密切，同荣辱、共进退，以至于生死与共。“幕僚”既是“幕主”的智囊，也是“幕主”公开的、往往也是不可替代的心腹。

由此可见，所谓的“幕僚”，和当今活跃在企业家身边的“顾问”、“策划”、“专家”等，是很有一点相似之处的。但由于当今的“顾问”、“策划”满天飞，职责和定位越来越模糊，其词意已泛化到谁也说不清楚的地步。而“幕僚”的说法虽然传统了一点，但职责和定位却要明确得多。所以，套用“幕主”与“幕僚”的概念来认识当今企业与智业的合作，或许更有必要。

中国的市场经济发展到今天，企业家所面临的环境已是实实在在的错综复杂，单一的靠个人魅力、个人毅力，甚至是单一的靠关系、靠投机、靠吃苦耐劳，充其量也只能停留在小打小闹的水平。企业与智业的合作，也早已不再局限于企业管理或产品技术等单一性的专业领域。要上规模、上水平，要真正把握二次创业的腾飞机遇，所需要的不是别的，恰恰是围绕着企业及企业家的更深层次的多因素的分析和运筹。“商场如战场”，今天的企业家都已经有了比较真切的感受。所以，就企业家而言，与其说需要形式上的智业合作，不如说更需要实质上的“幕僚”合作，因为只有亲密无间的“幕僚”合作，才可能无忌讳地涉及本身的审时度势、进退荣辱等企业及个人前途命运等深层次方面的问题。

也许有人认为，现今的企业大多是股份制的，那各合作者之间的关系岂不更为密切？这实质上是不能相提并论的。“幕僚”的作用发挥，除了其特定的才能外，所处的位置是相当关键的。我国传统的用人之道“智者于侧”，实在是很有道理的。幕僚是客座的，因而可以获得礼遇；幕僚是超脱的，因而可以不受制约；幕僚是独立的，因而可以直抒己见；幕僚是外围的，因而可以兼听则明。幕僚对于幕主最大的作用即在于以旁观者的身份所作出的到位的分析与思考。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”倘若同为“山中人”，则幕僚的作用又从何谈起？我们身边不乏有这样的先例：一些“饱学之士”与某些企业家起初的外围合作十分愉快，大有相见恨晚之感，一方盛情邀请，一方欣然加盟，“饱学之士”当上了企业家的左膀右臂，或公关经理，或管理副总，或广告经理，但结局真正功德圆满的，曾见几何？所以，同样是合作，位置不同，才能与作用的发挥自然也就不同。股份合作的实质是利益合作，获得股份所有的利益最大化才是关键。这与幕僚以幕主利益为核心的出发点是有根本区别的。

那么，企业家究竟需要怎么样的幕僚呢？这当然不能一概而论。但有一点应该明确，幕僚并不是想当就当得了的。因为幕主与幕僚的合作，首先是一种人际合作。也可以说，首先要有那么一种“缘分”，“缘分”不到，所谓的合作当然也就无从谈起。另外，幕僚本身的素质也大有讲究。以前曾有专门的学问，称之为“幕道”，即如何做幕僚之道。如今剔其糟粕，有些东西倒还是可以一用的。比如传统“幕道”强调的“善是非，留余地，合则留，不合则去”，对当今的“幕僚”们就不无参考价值。所谓“善是非”，即指要有分析和认识问题的能力，没那个金刚钻，别揽那瓷器活，也就是要具备基本的素质。“留余地”，则指计划周全，思维缜密，不走极端。“合则留，不合则去”，自然就更有讲究：一方面，幕僚必须保持特定的地位和礼遇，失去了这些，再留下去也就没什么意思了；另一方面，幕僚要强调自我的人格和情操，绝不能沦为见利忘义、为虎作伥之徒。大是大非之际，有时只能是“此地不留爷，自有留爷处”。

另外，幕僚作为一种智力服务，就必然有一个报酬的支付问题。而报酬的如何支付，往往也是幕主与幕僚关系的微妙写照。商业性智力服务的报酬，国际上通行的是TIME COST，也就是按时论价。但在我国未必能很快而很到位地流行起来。因为前面已经说过，幕主与幕僚的合作首先是一种人际合作，所以报酬的确定可能在很大程度上还是要建立在相互间的某种特定意义的“礼让”基础上的。这好像有点不可思议，但事实往往就是如此。再说，幕主与幕僚的合作即使是签定了协议，若有违约，往往也很难用严格的法律条文来予以“较真”。所以双方的此类合作，道义上的承诺才是最重要的。智力的量化，迄今为止的任何法律条文，恐怕都是无能为力的。不过，有一点应该可以明确，那就是幕僚的报酬绝不能低于或等同于幕主的职员，混迹于幕主职员薪金制的“幕僚”们，其“职业生涯”实际早就“名存实亡”了。

当然，对幕僚有要求的同时，对幕主同样也是有要求的。企业家需要幕僚，特别是需要有自己的幕僚，其本身具备不具备这种“需要”的素质，往往更是问题的关键。不会用幕僚，用不好幕僚，偏偏又特别需要幕僚的企业家如今同样是比比皆是。有一种现象对这个问题可能是一个很好的说明。以上海滩为例，如今实力超过20世纪30年代资本家的企业主或老板并不算少，但像30年代的资本家那样拥有一个职责和忠心都十分到位的管家者，可能就真不多见了。有的企业主或老板手下有着成千上万的员工，但在家里却连一个保姆也用不好。因为保姆不是员工，保姆有保姆的职责，保姆与主人的关系不同于企业主与员工的关系。你要用管理员工的方法去管理保姆，那保姆就不成其为保姆了。保姆如此，幕僚当然就更是如此了。